CÓMO Y DÓNDE SE EXPERIMENTÓ EL MODELO ]
Los modelos sirven para integrar conceptos y simplificar su puesta en práctica. Esto es lo que hemos hecho al aplicar el modelo de Liderazgo© en el Grupo ASV, empresa multinacional de origen español que apostó por el eneagrama como herramienta para formar a sus directivos. El proyecto formativo tuvo dos fases, la primera “Liderazgo personal” en la que se utilizó el eneagrama para que os profesionales conociesen el origen de sus comportamientos y aprendiesen las claves para liderarse a sí mismos, primer paso fundamental para poder liderar eficazmente a los demás.
En la segunda fase “Liderazgo del equipo”, los directivos comprendieron las claves de su estilo de liderazgo
y entendieron los mutuos impactos con cada uno de los miembros de sus equipos en función de los estilos de personalidad o eneatipos de cada uno.
y entendieron los mutuos impactos con cada uno de los miembros de sus equipos en función de los estilos de personalidad o eneatipos de cada uno.
El liderazgo no solo es una poderosa herramienta de autoconocimiento y gestión de la diversidad, sino que también es un instrumento muy eficaz para favorecer el desarrollo personal y profesional.
OBJETIVOS CONSEGUIDOS CON EL MODELO DE LIDERAZGO ]
Los resultados de aplicar este modelo de Liderazgo© con grupos constituidos por los mismos estilos de personalidad o eneatipos facilitó que se consiguieran los siguientes objetivos:
01. Compartir las mismas visiones sobre la realidad.
02. Entender que esas visiones son producto del estilo de personalidad.
03. Aceptar que esas percepciones no son ni las únicas, ni las mejores, ni son inamovibles.
04. Comprender que modificar las visiones y creencias nucleares de su estilo de personalidad es posible.
05. Darse cuenta que si se cambian determinadas visiones o paradigmas sobre la forma de liderar, pue- den conseguir liderar con mayor eficacia y menor coste emocional.
06. Comprobar que ningún estilo de personalidad o eneatipo cumple con todos los requisitos de un buen líder, pero sí de una manera natural con alguno de ellos.
07. Verificar que, si se evoluciona como persona, se mejora como líder.
Utilizando el modelo y agrupando a personas con la misma personalidad, aumenta la eficacia y eficiencia de los procesos formativos.
LAS CULTURAS EMPRESARIALES TAMBIÉN TIENEN ENEATIPO ]
Una vez más al formar a todo el equi- po directivo y mandos intermedios (más de 200 profesionales), hemos podido comprobar que las culturas empresariales tienen una personalidad definida, ya que la mayoría de sus directivos tienen el mismo eneatipo. Esto es así, aunque en los procesos de selección no se utilice el eneagrama como herramienta para seleccionar.
Esta evidencia tiene su lógica porque en función del sector al que pertenez- ca la empresa, del estilo de perso- nalidad del fundador o del director general, se va creando una cultura, en muchos casos no explícita que condi- ciona la forma de tomar decisiones, de priorizar, incluso de liderar. Y de una manera inconsciente, las personas que se van incorporando a la empresa comparten estos parámetros.
Si bien la diversidad es un factor nece- sario para cualquier empresa, aquellas que tienen culturas muy fuertes,
suelen “expulsar” a las personas que no encajan con su eneatipo cultural. La ex- pulsión a la que me refiero no necesa- riamente es real, sino que los sistemas de competencias de las empresas suelen recoger habilidades y comporta- mientos muy orientados a los naturales de unos ciertos eneatipos.
En general, las empresas definen una serie de competencias que represen- tan al líder ideal, pero que difícilmente se encuentran todas en una sola per- sona. En cambio, el Grupo ASV supo definir un modelo muy equilibrado
en el sentido que cualquier eneatipo puede destacar en alguna de ellas y ningún estilo de personalidad las tiene todas de manera natural.
Esta posibilidad de cumplir sin esfuer- zo con algunas de las competencias definidas hace que las personas vean más accesible el dar respuesta al estilo de liderazgo que la empresa pretende, lo cual resulta motivador.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN ENEAGRAMA ]
La mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño llega un momento que dejan de servir para su objetivo, que es la mejora de las per- sonas. Esto es así porque los niveles para valorar las competencias incluyen comportamientos difíciles de asumir por parte de algunas personalidades. El eneagrama no solo es una poderosa herramienta de autoconocimiento
y gestión de la diversidad, sino que también es un instrumento muy eficaz para favorecer el desarrollo personal y profesional.
Por ello, resulta más motivador y estimula a ser la mejor versión de líder que cada uno pueda llegar a ser, el que, en lugar de valorar a todas las personas con una única escala de valoración, se plantee una por cada eneatipo, de tal manera que cada profesional pueda alcanzar el nivel más alto de desarrollo según su estilo de personalidad, traba- jando aquello que realmente necesita y puede llegar a conseguir.
Aunque pueda resultar un poco más complejo el diseño del sistema basado en eneagrama, los resultados que se obtienen en términos de mejora de cada directivo son mayores. La condición necesaria para que un sistema de estas características no resulte limittante es que cada directivo conozca su eneatipo y los caminos de desarrollo que ofrece el eneagrama.
Cada vez más, los sistemas de las empresas tienen que orientarse a lograr una buena experiencia al empleado y ello implica ajustar lo que se ofrece a lo que la persona necesita, procurando que la interacción sea eficaz y la experiencia emocional positiva.
No todos somos iguales y gestionar la diversidad implica brindar menús a la carta, ajustando al máximo lo que incluyen para motivar y ser útiles a la persona. ]
La condición necesaria para que un sistema de estas características no resulte limitante es que cada directivo conozca su eneatipo y los caminos de desarrollo que ofrece el eneagrama.
