DESARROLLAR personas Analizando su comportamiento.
Última clave del modelo Desarrolla® (María Julieta Balart, 2018), que nos recuerda que la observación y el análisis de comportamientos debe ser continuo si se desea ejercer un liderazgo desarrollador.
Para analizar comportamientos, el líder debe entrenar su habilidad de observar, prestando atención a lo que sucede a su alrededor y en concreto a su capital más importante: su equipo.
Las tres dimensiones observables en los colaboradores son:
1. El “saber estar”: comportamientos acordes o no a los valores organizacionales y al impacto que tienen en el equipo y en la empresa.
2. El “saber hacer”: grado de madurez técnica del colaborador.
3. El “querer hacer”: madurez psicológica y locus de control (información disponible en el artículo “Responsabiliza de forma efectiva” del modelo Desarrolla®).
Un líder desarrollador de personas debe tener una “mirada radar” entrenada y libre de juicios, para evaluar en qué medida está aprovechando los talentos de sus colaboradores y contribuyendo a que tengan un mejor desempeño profesional y logren así desarrollarse como personas y profesionales.
Por qué una observación libre de juicios? Porque no vemos aquello a lo que no prestamos atención, ya que la observación es un acto intencionado y consciente. Sin darnos cuenta, nuestros juicios y creencias pueden estar filtrando la realidad que observamos. Reducir conscientemente los juicios sirve para ser más objetivos y ecuánimes a la hora de detectar y ofrecer oportunidades de desarrollo. Cuando el líder evita juzgar precipitadamente a una persona o situación, genera un espacio de conversación de desarrollo con su colaborador, en el que el feedback mutuo es clave. Preguntar para invitar al otro a reflexionar e intercambiar pareceres, reduce posibles distorsiones de la realidad y aumenta las oportunidades de desarrollo del colaborador, y por qué no, del propio líder.
Los lideres deben adoptar diferentes modelos de liderazgo en función de las capacidades de los colaboradores y su compromiso con las tareas
Un líder que observa conscientemente, es capaz de percibir el potencial implícito no desarrollado de un colaborador.
El modelo del Liderazgo situacional, creado por Paul Hersey y Ken Blanchard en los años 70 (aún aplicable en el contexto actual), se basa en que el líder debe adaptar el estilo de dirigir, comunicar y asignar responsabilidades, a la madurez de cada persona para asegurar un mejor desempeño y desarrollo. En suma, en liderazgo no aplica la expresión “café para todos”. Cada colaborador es diferente, en personalidad, en madurez, conocimientos, experiencia, etc. y, por lo tanto, si el líder quiere desarrollarlos y que den lo mejor de sí mismos, debe aplicar un liderazgo a la carta.
La madurez en el liderazgo situacional es entendida como la habilidad y disposición de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Se observan dos tipos de madurez: la técnica (saber hacer), que tiene en cuenta la experiencia acumulada y el conocimiento sobre el trabajo, además de la capacidad de resolver problemas y cumplir con los objetivos; y por otro, la psicológica (querer hacer), relacionada con la voluntad de asumir responsabilidades, constancia, actitud e independencia necesaria.
La madurez sea técnica o psicológica, se refiere a un área o tarea concreta, no hace referencia a que la persona sea madura o inmadura, sino que tiene madurez o inmadurez en una tarea o actividad específica. Una persona puede tener una madurez técnica alta en el manejo de desarrollo de aplicaciones y en cambio, una baja a la hora de realizar presentaciones para clientes. También, el nivel de madurez se refiere a un momento determinado, y este puede evolucionar o involucionar. ¿Cómo? La madurez técnica puede evolucionar con formación y seguimiento y la psicológica creando un clima de trabajo positivo, dando feedback adecuado, reconocimiento, apoyo, escucha, comprensión, etc.
En el grafico se observan 4 niveles de madurez como resultado del cruce de la madurez técnica y psicológica (alta y baja). Es crucial que solo se tengan en cuenta para medir la madurez aspectos observables y objetivos:
x Para desarrollar a una persona que está en M1 (madurez psicológica y técnica baja), el líder debe dar instrucciones específicas sobre cómo realizar las tareas, hacer seguimiento estrecho y supervisar con frecuencia. El objetivo es que logre las metas para ganar confianza, motivándolo a adquirir mayores niveles de responsabilidad.
x En M2 (madurez psicológica alta y técnica baja), el responsable debe adoptar un liderazgo persuasivo: dirigir y apoyar al mismo tiempo. Permitir al colaborador que aprenda por sí mismo, a través de ofrecerle explicaciones y clarificándole los objetivos, y a la vez, permitiéndole cierto margen de decisión sobre cómo actuar. El líder se centra en la motivación intrínseca del colaborador como palanca de su desarrollo. Su principal función es apoyarle ante posibles dificultades para que su motivación y entusiasmo no decaiga.
x En M3 (madurez psicológica baja y técnica alta): el líder debe hacer participar al colaborador, preguntando su opinión, apoyándole y dándole confianza, ya que sabe y puede, pero por alguna razón o no está motivado o no tiene confianza en sí mismo.
x Y en M4 (madurez psicológica y técnica alta) el líder debe emplear un liderazgo delegativo, ya que el colaborador es capaz de autogestionarse para lograr los objetivos (dejando claro los límites de la autonomía). El líder deja hacer y mantiene conversaciones esporádicas de seguimiento a la vez que muestra al colaborador su confianza.
En definitiva, desarrollar es un proceso ad hoc (dinámico y flexible) para cada colaborador, en el que continuamente hay que observar y analizar comportamientos para evaluar su experiencia, capacidad y también motivación, para adaptar así el estilo de liderazgo.
Un líder que logra desarrollar al equipo, invierte también su propio desarrollo.
