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Coaching: ¿Primer o último recurso?

Coaching: ¿Primer o último recurso?

El coaching. ¿Primer o último recurso para lograr el aprehendizaje?

Constituye una actitud muy habitual en el mundo de la formación considerar que lo más novedoso es lo mejor, y suele generalizarse su aplicación, a veces más por esnobismo que por un convencimiento real de su efectividad. ¿Sucederá esto con el coaching o entrenamiento personalizado? ¿Cuándo es aplicable? ¿Qué circunstancias son necesarias para que resulte efectivo? ¿Por qué el coaching puede resultar una respuesta eficaz para quienes están más sometidos a la incertidumbre?
La influencia de la formación tradicional en los cambios de actitudes de los directivos. La cultura formativa en las empresas de este país es dispar, ya que en algunas data de veinte años atrás, mientras que en otras aún no han comenzado. Esta disparidad de niveles además de afectar a la competitividad de las empresas debido a los conocimientos técnicos del personal afecta sobre todo a las actitudes del mismo, en relación a la adaptación al cambio, a la cultura imperante, al estilo de dirección que se emplea, y a la utilización de diferentes técnicas de gestión y de organización del
En nuestra experiencia de muchos años nos seguimos encontrando con personas con actitudes pasivas y reactivas, que sienten miedo y padecen grandes bloqueos, que les impiden ver la realidad y actuar realizando ajustes necesarios en su conducta y en su micro-entorno. Piensan que las causas de sus problemas están fuera de sí mismos, y que nada puede hacerse si no cambian los demás. Viven inmersos en relaciones de dependencia en las cuales la responsabilidad personal está ausente. La tendencia que tienen al escape y a la autojustificación, dificulta el que tengan relaciones interpersonales eficaces, lo que provoca que se reafirmen en la postura que son los demás los que tienen problemas, y que son otros los responsables de las “desgracias organizativas”. La actitud de ver la “paja en el ojo ajeno” y no ver la “viga en el propio” imposibilita la toma de conciencia de que el único cambio posible es el que está a nuestro alcance, y que el cambio organizativo es el resultado de la suma de los cambios “en la mente” de las personas, que luego se traducen en los cambios en “el “hacer”.
Cuando estas actitudes provienen del personal directivo, la complicación es aún mayor, ya que mayor es su círculo de influencia, lo que dificulta que se generen procesos de cambio, ya que quienes tienen que liderarlos son los primeros que no están dispuestos a cambiar. Modificar los paradigmas y actitud de estas personas en su situación profesional no es fácil lograr con la formación tradicional, centrada en técnicas y habilidades. El cambio de actitudes requiere un componente de autoanálisis y autocrítica importante, sumado a un proceso de comunicación abierto por el cual las personas conozcan el impacto de su actuación en los demás. Este proceso de reflexión y contraste no está generalizado en la empresa, debido a que requiere un adecuado nivel de madurez para someterse al mismo sin sentirse amenazado por la pérdida de poder al que puede llevar el descubrimiento y asunción de carencias. Como dice Judith Katz, “la gente se apiña en torno a los líderes para protegerlos, en lugar de ayudarles a crecer”.

¿CÓMO ROMPER ESTE CÍRCULO VICIOSO? ]

«No basta saber, se debe también aplicar, no es suficiente querer, se debe también hacer” (Goethe)

La respuesta es orientar la formación de las personas, hacia el desarrollo personal, como base para lograr el tan deseado desarrollo profesional. Para que esta formación se aprehenda, no es suficiente la sensibilización que puede obtenerse en una formación presencial o la adquisición de conocimientos que puede conseguirse con una formación a distancia. Es necesario profundizar más sobre la propia realidad del profesional, lo que implica entrar en aspectos muy personales y emotivos, que resultan incómodos y peligrosos tratarlos en grupo, y más si son gente del entorno de trabajo.
La solución está en hacer que la persona se enfrente primero con la “cruda realidad” y tome conciencia que la responsabilidad de que las cosas empiecen a cambiar depende de uno mismo, y que la justificación y excusa conduce al inmovilismo, y que la asunción y el realismo conducen a la acción.
Este análisis, en la mayoría de los casos no puede hacerse sin ayuda, sobre todo si la persona tiene una edad madura y ocupa un puesto importante, dado que no se ha enfrentado posiblemente a la necesidad de cuestionarse su manera de hacer y de relacionarse, ya que su comportamiento le resultó exitoso en el pasado, y no es consciente de que puede ser inviable para el futuro. La confrontación con la realidad debe realizarse de una forma suave pero firme, y reuniendo las suficientes evidencias para que al interesado le resulte obvio el “autodescubrimiento”.
Todo este proceso tiene que realizarse de una manera nada traumática, porque si no su resultado podría ser más perjudicial que la situación que se deseó cambiar. La mejor alternativa es asesorar a los profesionales facilitándoles la información o experiencia en la forma que ellos mismos elijan entre una gran variedad, como realizar diferentes trabajos, indicarle lecturas, ampliación de tareas, actividades complementarias, etc.

¿QUÉ PUEDE APORTAR EL COACHING? ]

El coaching, o entrenamiento personalizado pretende fundamentalmente ayudar a las personas a gestionarse a sí mismas, o como decía Hock “a gestionar su integridad, sus conocimientos, sus habilidades y su conducta, su ética y su sabiduría. El coach debe actuar como un espejo para que los directivos puedan ver el efecto de su propia conducta. El coach debe hacer ver al asesorado que existe un problema, lo que frecuentemente resulta muy difícil, sobre todo cuando se trata de cambiar conductas que dieron buenos resultados en el pasado. Para ello, el entrenador debe tener una visión crítica pero comprensiva, debe saber comunicar y/o emplear aquellos elementos necesarios para lograr el convencimiento por parte del profesional (evaluaciones 360ª). Si no se logra que la persona sea consciente de su problema, y la necesidad de apoyo, el coaching no tiene lugar.
El entrenador debe ayudar a las personas a resolver sus problemas, a gestionar los conflictos, a buscar alternativas, a aceptar el cambio, y a tomar conciencia de las limitaciones, en resumen, facilitar que la persona, como decía Shakespeare, “sea primero sincera consigo misma”, paso esencial para conocer el punto de partida y poder planificar el camino y el destino, intentando que el “viaje del coaching” resulte lo más placentero posible. La existencia misma del coaching, así como de cualquier otro proceso de influencia interpersonal, descansa en la creencia, ampliamente compartida, de la modificabilidad de la conducta humana, a través de acciones específicas. El cambio debe ser visto por el directivo como algo posible y deseable. La confrontación o la reestructuración que pueden darse en un proceso de coaching, validan la capacidad del cliente para cambiar, superar dificultades, hacer progresos y moverse en la dirección de expectativas realistas.
Para que las expectativas sean “realmente realistas” deben ser contrastadas por una persona diferente a quien las ha generado, dado que es muy difícil que podamos ser autocríticos, o que seamos objetivos, si somos parte del problema. La relación entre el coach y el profesional debe ser aceptada mutuamente, dado que gran parte del tiempo se trabaja con emociones, es fundamental que exista una percepción de sintonía, comunicación fluida, sin tapujos y exenta de riesgos.

¿POR QUÉ LE INTERESA A LA EMPRESA EL DESARROLLO DE SUS DIRECTIVOS ]

El objetivo fundamental del coaching es lograr que la persona se gestione a sí misma. Si bien la autogestión es importante para cualquier persona, para un directivo es una actitud básica, ya que un directivo que no se autogestione, difícilmente podrá ejercer la autoridad, ya que por más poder que ostente, no tendrá la capacidad necesaria y podrá resultar una persona peligrosa, y hasta nefasta para la organización. Según Dee Hock, un directivo para poder dirigir adecuadamente debe primero saber gestionarse a sí mismo, en segundo lugar debe saber gestionar a su jefe, y en tercer lugar, a sus compañeros. Conseguir gestionar eficazmente relaciones hacia arriba o laterales, implica el desarrollar conductas de interrelación e interdependencia maduras, que incluyan la comprensión, la motivación, la influencia y el liderazgo. De esta forma, se puede desarrollar un comportamiento coherente, sin miedos, ejemplificador, que sea eficazmente aplicado a la dirección hacia abajo. Parafraseando a Goeff Bellman “en estos momentos es sumamente importante que los ejecutivos sean muy conscientes de quiénes son, qué representan y cómo los ven las personas con las cuales trabajan”. Cada día resulta más costoso a las organizaciones las personas que dirigen bajo conceptos de jerarquía, obediencia y control.
Los miembros de cualquier organización deben comprender que la organización son ellos mismos, y que la conducta de todos afecta a sus resultados. Como dice Dee Hock, “en los sistemas newtonianos se mantiene la jerarquía a expensas de la flexibilidad y de la individualidad”, las máquinas deshumanizan al trabajador, los sistemas de caos ordenado le confieren poder. Las máquinas son vulnerables y cuesta mucho cambiarlas por otras; los sistemas de caos ordenado prosperan con el cambio.
Aún hoy existen directivos que utilizan sus conocimientos para “gestionar la invariabilidad, la uniformidad y la eficiencia”, como si el entorno fuese estable y el futuro predecible.
En su lugar se necesitan directivos que “coordinen lo variable, la complejidad y la eficacia”, que es de lo que consta el proceso de cambio en el que estamos y estaremos inmersos.
Es difícil imaginar a las organizaciones de aprendizaje o del conocimiento si sus personas no manifiestan conductas de cooperación, de autorresponsabilidad y de independencia, que favorezcan las interacciones necesarias. A las organizaciones les interesa que sus personas desarrollen conductas adecuadas que construyan relaciones con el cliente externo e interno, no que las destruyan. Las organizaciones necesitan personas inteligentes, no sólo desde el punto de vista aptitudinal, sino también, desde el punto de vista. aptitudinal, sino también, desde el punto de vista emocional y social. Personas capaces de evolucionar y crecer con todo el riesgo y el dolor que eso puede producir.
En definitiva, a la empresa le interesa el desarrollo de todo su personal, pues es la forma de conseguir el desarrollo organizativo. Como dice José María Gasalla el desarrollo organizacional es “la búsqueda de la calidad integral en “el hacer” y “el conseguir” de la organización, a través de un proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada miembro de la organización creciendo desde adentro de cada uno de ellos, en relaciones de interdependencia”.

 

EL PERFIL DEL COACH ]

“Las personas grandes nos hacen sentir que nosotros también podemos llegar a serlo” (Mark Twain)

Tomando en cuenta los objetivos y la metodología que debe emplear el coach en los procesos orientados a lograr la autogestión, es conveniente que sea un consultor externo o una persona ajena a la organización, para que se mantenga la confidencialidad y la intimidad, haciendo sentirse más libre de expresarse al entrenado, a la vez que él también puede hacerlo el coach, ya que no depende directamente de la empresa, ni del profesional asesorado.
Para conseguir esto, es necesario que se establezca una relación empática entre el entrenador y el entrenado, en la cual se puedan plantear situaciones de íntima complicidad, donde el directivo tenga un espacio para la expresión de sus miedos y ansiedades sin temor a perder su estatus o imagen. El coach entonces, debe ser una persona empática, ya que acompaña al cliente en un viaje, que suele llevar a resultados muy satisfactorios, pero que puede implicar momentos de enfrentamiento, ansiedad, miedo, dudas, riesgo; sentimientos todos inherentes al crecimiento.
La empatía crea una atmósfera en la que el coach y el cliente están “del mismo lado”, lo que permite tanto la convergencia como el desacuerdo productivo.
Para conseguir esto, es necesario que se establezca una relación empática entre el entrenador y el entrenado, en la cual se puedan plantear situaciones de íntima complicidad, donde el directivo tenga un espacio para la expresión de sus miedos y ansiedades sin temor a perder su estatus o imagen. El coach entonces, debe ser una persona empática, ya que acompaña al cliente en un viaje, que suele llevar a resultados muy satisfactorios, pero que puede implicar momentos de enfrentamiento, ansiedad, miedo, dudas, riesgo; sentimientos todos inherentes al crecimiento. La empatía crea una atmósfera en la que el coach y el cliente están “del mismo lado”, lo que permite tanto la convergencia como el desacuerdo productivo.
El coach combina con frecuencia el apoyo al cliente con propuestas para cambiar antiguos comportamientos por conductas nuevas, que pueden producir temores, pero que son más adaptativas. Por lo tanto, es difícil imaginar que el directivo participará activamente, si no es de la mano de un coach empático, capaz de establecer un clima adecuado y una alianza de trabajo.

 

¿PARA QUÉ ES APLICABLE EL COACHING? ]

// FORMAR EN HABILIDADES, VALORES Y ACTITUDES:
Toda formación que esté orientada al cambio de actitudes y potenciación de habilidades es adecuada para el coaching, ya que el coach puede provocar y promover la generación de dos actitudes básicas: la flexibilidad y la independencia, germen para desarrollar relaciones de interdependencia eficaces.

// ASESORAR Y ACTUALIZAR CONOCIMIENTOS:
Cada vez más el profesional tiene que ser más polivalente y evolucionar en la utilización de técnicas y nuevas tecnologías, que le implican una formación continua. Sin embargo el tiempo que dispone para el estudio es escaso y además, cuánto más alto se encuentre en la organización, más vergüenza le puede producir reconocer la necesidad de aprendizaje. El coach en este caso es el encargado de asesorar y enseñar al profesional al ritmo adecuado, y de entrenarlo en las habilidades necesarias para gestionar sus conocimientos o tomar las decisiones oportunas.

// TUTORIZAR LA FORMACIÓN AUTODIRIGIDA:
La figura del coach es la de facilitador del cambio de creencias, pensamientos y acciones, que supone este proceso, en donde el control está en manos del alumno y no del formador. El coach debe contribuir en la creación de un ambiente propicio para la formación autodirigida, facilitando la exploración y el descubrimiento del formando, siendo tolerante con sus errores, respetando sus sentimientos, expectativas y necesidades en cuanto a sus formas de aprender, y por último, haciéndole responsable de los resultados que obtiene.

// DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
La intervención del coach en este proceso se basa fundamentalmente en analizar el grado de desarrollo que tiene el profesional de las competencias requeridas por la organización a través de diversos métodos. A partir del diagnóstico, debe acordar un plan de acción con el profesional para trabajar en la potenciación de esas competencias.

// MEJORAR LA EMPLEABILIDAD:
El coach debe facilitar el cambio de mentalidad, y desarrollar la capacidad de cada individuo para gestionar activamente su propia evolución profesional. El primer paso también consiste en un análisis profundo, riguroso y contrastado del individuo a nivel profesional y personal, para luego definir las opciones profesionales adecuadas.

// DESARROLLAR EL POTENCIAL PARA PLANES DE CARRERA:
En este proceso es necesario que el coach analice el potencial del profesional y trabaje con él sus debilidades y potencie sus fortalezas, y le vaya guiando en el proceso formativo y de desarrollo de actividades en la empresa, que le permitan adquirir la experiencia adecuada.

METODOLOGÍA A EMPLEAR ]

  • Orientativamente, el proceso metodológico puede ser el siguiente:
  • Entrevista entre consultor y directivo para realizar el diagnóstico e inventario de necesidades específicas detectadas. Aplicación de instrumentos de valoración o contraste de opiniones con personas relacionadas.
  • Elaboración por parte del consultor del Informe Inicial en el cual se refleja la situación encontrada y/o los puntos débiles o áreas a reforzar, y el alcance del programa de Coaching.
  • Comentario del informe con el directivo para lograr puntos de acuerdo y determinar el Plan de Acción Profesional. Determinación del sistema de valoración mutua de resultados obtenidos con el Coaching.
  • Selección de los procedimientos de actuación.
  • Sesiones en las que el consultor entrena las habilidades o asesora al ejecutivo.
  • Asistencia del consultor a situaciones reales del trabajo del directivo para observar la evolución lograda en los aspectos trabajados.
  • Valoración final de los resultados logrados y estimación del éxito alcanzado en función del sistema prefijado. Entrega de informe-resultado

AREAS DE INTERVENCIÓN ]

Las áreas de intervención pueden ser las siguientes:

HABILIDADES AUTODIRECTIVAS

  • Inteligencia emocional intrapersonal
  • Gestión del tiempo y organización del trabajo
  • Análisis de oportunidades y toma de decisiones
  • Gestión y dirección de proyectos
  • Desarrollo de visión estratégica
  • Presentaciones y oratoria
  • Generación de pensamiento creativo
  • Desarrollo personal y automotivación
  • Autocontrol y procesamiento del estrés

HABILIDADES DIRECTIVAS

  • Inteligencia emocional interpersonal
  • Liderazgo
  • Organización y coordinación del equipo
  • Comunicación y cultivo de relaciones
  • Gestión de conflictos
  • Dirección de reuniones
  • Cohesión y motivación del equipo
  • Negociación y generación de acuerdos
  • Formación de formadores
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